Wie Co-Leitung gelingen kann und was Veränderungsprozesse erfolgreich macht

Immer mehr soziale Institutionen entscheiden sich dafür, ihre Geschäftsleitung als Co-Leitung zu organisieren. Gleichzeitig stehen viele dieser Einrichtungen vor tiefgreifenden Veränderungen: Digitalisierung, Strategieentwicklung, neue Auftragsverhältnisse mit der öffentlichen Hand.

In diesem Beitrag gehe ich der Frage nach, was geteilte Führung in der Praxis stark macht – und was es braucht, damit Veränderungsprozesse in Institutionen tatsächlich gelingen.

Co-Leitung: Mehr als halbe Arbeit

Eine Co-Geschäftsleitung ist kein Modell, bei dem zwei Personen einfach jeweils die Hälfte erledigen. Sie ist eine bewusste Entscheidung für ein Führungsmodell, das auf Ergänzung und gegenseitige Stärkung setzt. Im sozialen Bereich oder im Bildungsbereich bedeutet das zum Beispiel: Eine Person bringt den pädagogischen Hintergrund mit, die andere die betriebswirtschaftliche oder organisatorische Perspektive. Was eine Einzelperson selten in dieser Breite abdecken kann, wird im Zusammenspiel möglich.

Was Co-Leitung stark macht

• Fachliche Breite: In einer sozialen Institution oder einer Bildungsinstitution gibt es selten eine Person, die gleichzeitig pädagogisch fundiert, betriebswirtschaftlich versiert und strategisch erfahren ist. Eine Co-Leitung kann diese Kompetenzen bündeln, ohne dass eine einzelne Person alles abdecken muss.

  
  

• Betriebliche Sicherheit: Was passiert, wenn die Geschäftsleitung ausfällt – durch Krankheit, Ferien oder einen ungeplanten Wechsel? Bei einer Co-Leitung ist die zweite Person nah genug am Geschehen, um nahtlos weiterarbeiten zu können. Das gibt Mitarbeitenden, dem Verwaltungsrat und der ganzen Organisation Sicherheit. Gerade bei einem personellen Wechsel in der Leitung wird der Unterschied spürbar: Wenn ein Teil der Co-Leitung bleibt, entsteht kein Vakuum.

  
  

• Weniger Einsamkeit an der Spitze: Führungspersonen sind häufig in einer einsamen Position. Auf der einen Seite gibt es den Verwaltungs- oder Stiftungsrat, mit dem man sein Befinden und seine Sorgen nicht uneingeschränkt teilen möchte und auf Seite der Mitarbeitenden ist es so oder klar, dass man nur sehr bewusst und gefiltert seine Sorgen, Bedenken oder Probleme teilt. Eine Co-Leitung bietet die Möglichkeit, offen über Unsicherheiten und Herausforderungen zu sprechen – auf Augenhöhe, mit jemandem, der die gleiche Verantwortung trägt. Das ist nicht nur angenehm, es macht Führungsentscheidungen auch fundierter.

  
  

• Vereinbarkeit mit dem Privatleben: Eine Co-Leitung ermöglicht es, eine Leitungsfunktion in Teilzeit auszuüben. Das macht die Stelle attraktiver für Menschen, die neben der Arbeit zum Beispiel Betreuungsaufgaben wahrnehmen. In einer Zeit, in der qualifizierte Führungspersonen im Sozial- und Bildungsbereich schwer zu finden sind, ist das ein handfester Vorteil bei der Rekrutierung.

Worauf es ankommt

Co-Leitung funktioniert nicht von allein. Sie braucht regelmässige Abstimmung – und diese braucht Zeit. Wer nicht aufpasst, investiert zu viel in gemeinsame Besprechungen und zu wenig ins eigentliche Führen. Der Austausch muss effizient gestaltet sein: Zum Beispiel ein bis zwei kurze Co-Leitungssitzungen pro Woche, ergänzt durch ein bis drei längere gemeinsame Treffen pro Semester, um strategischere Themen zu vertiefen.

Ein weiterer kritischer Punkt: Nach aussen muss die Co-Leitung mit einer Stimme sprechen. Man kann intern hart diskutieren, aber gegenüber Mitarbeitenden und Gremien trägt man Entscheidungen gemeinsam. Sonst droht das sogenannte «Papi-Mami-Spiel», bei dem Mitarbeitende die beiden Leitungspersonen gegeneinander ausspielen.

Damit eine Co-Leitung gelingt, braucht es vor allem eines: geteilte Werte. Fachliche Unterschiede sind erwünscht – sie sind nicht Problem sondern Qualitätsmerkmal des Modells. Und es braucht die bewusste Unterstützung des strategischen Organs: Der Stiftungs- oder Verwaltungsrat muss das Modell wollen und mittragen, nicht nur dulden. Professionelle Begleitung in der Startphase – etwa ein Coaching durch jemanden mit Erfahrung in Co-Leitungen – kann den Einstieg erleichtern.

Führung und Menschlichkeit

In meiner Arbeit als Coach erlebe ich immer wieder: Führungspersonen werden von aussen als selbstbewusst, klar und sicher wahrgenommen. Das ist auch die Erwartung. Gleichzeitig kennen sie alle – ob Geschäftsleiterin, Heimleiter oder Abteilungsleiterin – Momente der Unsicherheit, manchmal auch Angst. Am Ende ist jede Führungsperson ein Mensch. Die Frage ist, wie man damit umgeht. Wer von sich gar nichts preisgibt, wirkt unzugänglich und vielleicht sogar maschinenhaft. Wer alles teilt, verunsichert Mitarbeitende. Die Kunst liegt in der Balance: authentisch sein, ohne die Führungsrolle aufzugeben. Mitarbeitende erwarten nicht, dass ihre Vorgesetzten auf alles sofort eine Antwort haben. Ein ehrliches «Das kläre ich noch ab.» wird in der Regel nicht als Schwäche erlebt, sondern als Sorgfalt und Menschlichkeit zugleich.

Veränderungsprozesse: Langsamer werden

Ob Digitalisierung, Strategieentwicklung, neue Aufbaustruktur oder veränderte Auftragsverhältnisse mit dem Kanton – soziale Institutionen durchlaufen heute Veränderungsprozesse in hoher Taktung. Die Versuchung ist gross, solche Projekte schnell durchzuziehen. Doch die Erfahrung zeigt: Gerade wenn es emotional wird – und das tut es bei Organisationsentwicklung immer – muss man langsamer werden.

Das gilt im Einzelgespräch genauso wie im Gruppenprozess. Sobald Widerstand aufkommt, reagieren Führungskräfte oft mit noch mehr Argumenten, noch mehr Tempo, noch mehr Druck. Dabei wäre das Gegenteil nötig: Klären, zur Ruhe kommen, Emotionen regulieren – die eigenen und die der Mitarbeitenden.

Mitarbeitende einbeziehen – aber richtig

Ein Schlüsselfaktor für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist die Beteiligung der Mitarbeitenden. Viele Führungskräfte haben davor Angst: Was, wenn Forderungen kommen, die man nicht erfüllen kann? Was, wenn der Widerstand dadurch erst richtig losgeht?

In der Praxis zeigt sich etwas anderes. Wenn vorab klar kommuniziert wird, wo mitgeredet werden kann und wo nicht – und was mit dem Feedback geschieht – dann ist das Verständnis in der Regel gross. Die Mitarbeitenden wollen gehört werden. Das heisst nicht, dass jeder Wunsch umgesetzt wird. Es heisst, dass man zuhört, versteht und transparent macht, warum bestimmte Entscheidungen so und nicht anders getroffen werden.

Entscheidend ist ein stufenweises Vorgehen: Zuerst erarbeitet ein kleines Kernteam die Grundlagen. Dann wird das erweiterte Kader einbezogen. Und immer wieder natürlich auch die strategische Ebene. Und schliesslich die Mitarbeitenden – zum richtigen Zeitpunkt, mit den richtigen Fragen und Informationen. Wer die verschiedenen Anspruchsgruppen systematisch einbezieht, erntet am Schluss höhere Akzeptanz und weniger Widerstand und eine wesentlich weniger ressourcenintensive Transition.

Der Preis der Abkürzung

Wer die Beteiligung überspringt und über Köpfe hinweg entscheidet, spart kurzfristig Zeit. Doch der Preis kommt später: Widerstand, fehlendes Verständnis, mangelndes Commitment. Mitarbeitende, die sich nicht gehört fühlen, ziehen sich zurück – oder suchen sich eine andere Stelle. In einer Branche, die ohnehin mit Fachkräftemangel kämpft, kann man sich das nicht leisten.

Umgekehrt gilt: Wenn eine Veränderung gut aufgegleist wurde, hält sie länger. Es ist wie eine Strasse, die sorgfältig gebaut wird – sie hält Jahre, statt nach kurzer Zeit geflickt werden zu müssen.

Strategisches Denken als Nebeneffekt

Ein überraschender Gewinn: Wenn Mitarbeitende in strategische Workshops eingebunden werden, verändert sich ihr Blick auf die Institution. Sie verstehen finanzielle Zusammenhänge besser, sehen Zwänge, die sie vorher nicht kannten, und bringen Perspektiven ein, die das Ergebnis reicher machen. Partizipation ist nicht nur eine Frage der Fairness – sie macht die Strategie besser.

Hartnäckig bleiben – auch gegenüber dem Auftraggeber

Soziale Institutionen sind in der Regel auf öffentliche Aufträge und Finanzierung angewiesen. Die Verhandlungen mit Kantonen oder Gemeinden sind dabei oft ein Spagat: Die öffentliche Hand will sparen, die Institution braucht Ressourcen, um ihren Auftrag zu erfüllen.

Was dabei hilft, ist fachliche Grundlagenarbeit. Wenn Teams dokumentieren, welche Aufgaben tatsächlich anfallen und wie viel Zeit sie benötigen, entsteht eine Basis, die nicht wegdiskutiert werden kann. Zahlen und Fakten – nicht Klagen – öffnen Türen. Und wenn eine Forderung beim ersten Mal abgelehnt wird, braucht es Hartnäckigkeit: dranbleiben, das Thema immer wieder einbringen, bis eine Lösung gefunden ist. Aufzugeben ist keine Option, wenn es um die Qualität der Arbeit mit Kindern und Jugendlichen geht.

Fazit

Co-Leitung und gelungene Veränderungsprozesse haben etwas gemeinsam: Sie brauchen Zeit, Vertrauen und die Bereitschaft, sich auf andere einzulassen. Sie verlangen, dass man als Führungsperson Mensch bleibt – mit all der Unsicherheit, die dazugehört. Und sie zeigen, dass gute Führung nicht bedeutet, alles allein zu wissen, sondern die richtigen Leute einzubeziehen und gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Die Themen dieses Beitrags wurden vertieft im Podcast «Für klare und wertschätzende Führung» besprochen – im Gespräch mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter des Zentrums für Kinder mit Sinnes- und Körperbeeinträchtigungen (ZKSK) in Solothurn:

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